La crise du coronavirus, la faute "aux neuf ministres de la Santé ?" Des experts pointent plutôt le fédéral et l’absence de leadership

Le 5 février dernier, la commission spéciale, du Parlement fédéral, chargée d’examiner la gestion de l’épidémie de Covid-19 s’était réunie pour aborder un rapport intermédiaire, rédigée par les quatre experts attachés à cette commission spéciale : Leila Belkhir, Yves Coppieters, Hugo Marynissen et Marc Sabbe. Le 5 février, c’était jour de comité de concertation et, cette réunion n’a pas obtenu la publicité qu’elle méritait. Ce mercredi, la commission s’est réunie pour aborder le rapport. C’est donc l’occasion de revenir sur ce rapport intermédiaire de dix pages.

Des conclusions intermédiaires sévères

Pour les experts, la gestion des crises se fonde sur quatre piliers "essentiels" : la stratégie, les opérations, la communication et la concertation centralisée entre les trois premiers piliers. Ainsi, "la stratégie implique de prendre des décisions pour contenir les conséquences d’une crise. […] Le niveau opération veille à ce que ces décisions stratégiques soient traduites en actions concrètes sur le terrain […] La communication garantit que la population est clairement informée des décisions stratégiques […] Les trois piliers que sont la stratégie, les opérations et la communication ne peuvent fonctionner efficacement que s’il existe un flux continu d’informations pertinentes. […]."

On ne peut pas vraiment dire que ces piliers aient été respectés, selon les experts : "Les différentes auditions ont clairement et douloureusement montré qu’au cours de cette crise du Covid-19, il y a eu un manque de leadership univoque, d’unité dans la communication (tant vis-à-vis de la population que vis-à-vis des principaux acteurs sur le terrain), de connaissances en matière de gestion de crise, d’échange d’informations (et même de rétention délibérée d’information) et d’anticipation opérationnelle de la crise. La bureaucratie qui a ralenti les processus et la structure complexe de l’État, les compétences étant réparties entre les niveaux fédéral, régional, communautaire et provincial, … se sont traduites par une perte de temps, par de la confusion, et par des divergences au niveau de la stratégie, des opérations et de la communication."

Au-delà de ce constat, se pose la question du "comment". Comment expliquer pareille débâcle ? Les experts expliquent que "lors d’une crise ayant des répercussions sur l’ensemble du territoire ou devant être gérée par le Premier ministre et ses ministres, un comité fédéral de coordination et une cellule gestion sont créés." Voici la structure "telle que prévue dans plusieurs arrêtés royaux" :

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© Rapport intermédiaire de la commission spéciale COVID-19

Et que constatent les experts ? "Or, au début de la pandémie de Covid-19, il a été choisi de ne pas utiliser cette structure fédérale de coordination et de la remplacer par un fatras inextricable de comités consultatifs (par exemple, le RMG, le RAG, l’ERMG et le GEES), de comités (par exemple, le comité scientifique), de cellules (par exemple, la cellule juridique, la cellule internationale, la cellule info, la cellule socio-économique) et de task forces (par exemple, la task force maisons de repos et de soins, la task force logistique et la task force testing). En outre, nombre de ces cellules, groupes, comités et task forces s’échangeaient des informations qui devaient ensuite être communiquées au Comité fédéral de coordination et au Conseil national de sécurité. Par ailleurs, ce Conseil national de sécurité, qui se composait du Premier ministre, des vice-premiers ministres et des ministres de la Justice, de la Défense, de l’Intérieur et des Affaires étrangères, avait été créé à l’époque pour coordonner la réponse aux menaces terroristes – ce qui, de notre point de vue, diffère tout de même fondamentalement d’une pandémie."

Voici le "fatras" en question :

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© Knack (7 avril 2020) via le rapport de la commission spéciale COVID-19

Les experts ne mâchent pas leurs mots : "Si le modèle organisationnel de crise qui avait été élaboré avait été de qualité, il aurait dû fonctionner. Son dysfonctionnement montre que le projet de modèle initial de coordination de crise au niveau fédéral péchait déjà par sa base. […] En outre, ces cellules, groupes, comités et task forces, qui ont souvent été créés ad hoc, ne sont investis ni d’une mission clairement définie ni d’un mandat, ce qui, selon de nombreux témoins entendus lors des différentes auditions, a eu pour conséquence qu’ils se sont transformés en salons où l’on cause. Pire encore, ces organes se contredisaient souvent et certains de leurs membres se complaisaient à exprimer leur vision personnelle dans les médias publics plutôt que dans leurs cellules, groupes, comités ou task forces respectifs." Et, fort logiquement, selon les experts : "La question se pose dès lors de savoir pourquoi il a été choisi de mettre la structure fédérale de coordination existante de côté et de lui préférer une nouvelle structure inédite qui n’avait jamais fait ses preuves, qui ne pouvait dès lors pas garantir une meilleure efficacité."

On notera, à la suite des auteurs, que la structure de coordination fédérale décrite dans les arrêtés royaux "n’a pas été établie dans la perspective de situations de crise de longue durée. Une catastrophe de grande ampleur dure au maximum quelques jours, jusqu’à ce que la source de la crise soit prise en charge et éliminée. Ce qui ne veut pas dire que ses effets socio-économiques ne peuvent pas persister plus longtemps. Mais la structure de coordination fédérale initiale n’a pas été prévue pour faire face à une situation de crise qui dure maintenant depuis plus de dix mois." Bref, rien n’est simple.

Il y avait, tout de même, moyen d’au minimum s’informer sur les situations à l’étranger, jugent les experts, citant la révision "en profondeur" des structures et méthodes de gestion de l’agence fédérale américaine chargée des situations d’urgence (FEMA), après le passage de l’ouragan Katrina en 2005 : "On pourrait quand même s’attendre d’un centre de crise national qu’il suive les évolutions en matière de gestion de crise à travers le monde et veille à adapter sa propre gestion de crise en fonction des leçons tirées ailleurs dans le monde."

Le rapport s’interroge également sur le fait que cette crise ait été considérée "trop unilatéralement comme une crise sanitaire et que l’initiative a été laissée exclusivement au SPF Santé publique." Les experts notent aussi qu’au sein du SPF, "les services chargés d’alimenter les cellules d’évaluation, d’information et de mesure du NCCN en cas de crise sanitaire avaient été par trop vidés de leur substance ou privés d’effectifs."

"Go big or go home"

"Dans le cadre de telles crises, il est crucial de prendre des décisions souvent difficiles." C’est ainsi que les experts abordent la question du leadership, ou plutôt le manque de celui-ci. Citant le scientifique américano-libanais Nassim Taleb, "en tant que dirigeant, il faut aborder une attitude 'go big or go home' dans ce genre de crise." Go big or go home, comprenez "On y va à fond ou on reste à la maison."

Pour les experts, à nouveau très sévères, "on ne dispose pas du temps nécessaire pour d’abord faire réaliser des études, analyser la situation en profondeur ou charger une série de groupes de travail de réfléchir aux conséquences éventuelles. Il faut agir et frapper fort d’emblée. Il a déjà été indiqué précédemment au cours des auditions que le coronavirus n’est pas impressionné par les conseils nationaux de sécurité, les circulaires ministérielles ou les tergiversations politiques. Le virus veut se propager, muter, et se propager encore plus rapidement. Si l’on ne décide et n’agit pas rapidement et de manière adéquate, il sera trop tard ! Il est inhérent à toute crise de prendre des décisions sur la base d’informations incomplètes, insuffisantes ou incorrectes. Or, mieux vaut employer les grands moyens que d’agir trop tard, quitte à faire marche arrière. À plusieurs reprises, on a omis, sur la base des informations disponibles à un moment précis, de prendre des décisions parce qu’elles n’étaient pas défendables devant l’opinion politique ou publique dans le 'cadre de la politique hors contexte de crise'. Les décisions ont également été prises sans aucune coordination avec le terrain ; les médecins traitants et les hôpitaux concernés n’y ont pas été associés."

Impréparation et questions

On se souvient de la crise des masques l’an dernier, signe d’un manque de préparation. "Selon de nombreux témoins entendus au cours des auditions, il n’existait pas de plan de lutte contre la pandémie ou du moins, s’il en existait un, ces témoins ne l’avaient jamais vu." Plus loin, de façon plus globale, les experts insistent : "Il n’existe dès lors pas de vision commune à long terme sur la manière dont nous, en tant que pays, devrions faire face aux menaces et aux crises éventuelles. En conséquence, les investissements dans les soins de santé, les réseaux de détection, la gestion des risques, la préparation à la gestion des crises, etc. ont été insuffisants."

La commission spéciale va entrer dans une phase décisive. De nombreux ministres seront auditionnés tout le mois de mars : Philippe de Backer, Koen Geens, Philippe Goffin, Pieter De Crem. L’ancienne Première ministre Sophie Wilmès est attendue devant la commission le 19 mars. Et en lever de rideau, le 2 avril, l’ancienne ministre de la Santé Maggie De Block. C’est vers elle, certainement, que se dirigeront de nombreuses questions, et de solides critiques.

On a longtemps évoqué la problématique des "neuf ministres de la Santé" qui ont rendu la gestion du COVID-19 trop compliquée. Pour le moment, les experts n'en parlent tout simplement pas...

Port du masque: Yves Coppieters appelle à une communication claire (JT 24/06/2020)

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